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基于人性视角的绩效管理研究
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基于人性视角的绩效管理研究

时间:7/19/2021 2:00:00 AM  点击:123


       

摘要:本文分析了中西方人性假设论,主张中国文化下人性向善,得出三点人性假设对绩效管理的启示,一是建立健全奖罚有度的绩效考核体系,二是利用绩效考核结果提高员工绩效,三是打造文化软实力提高员工绩效,以期为绩效管理实践提供参考。

关键词:人性假设;人性向善;绩效管理

习近平总书记强调,发展是第一要務,人才是第一资源。如何抓好人才这个关键,特别是人才的绩效,是推动高质量发展的关键一环。本文以人性为出发点,基于中西方人性假设论,研究中国文化下提高员工绩效的路径。

一、中西方人性假设论

(一)中国主要的人性假设

1.人性本恶。该人性假设认为,人都是“饥而欲食,寒而欲暖,好利而恶害”,人的欲望没有止境。人参加工作以及在工作生活中产生的各种自私行为,最终的目的都是为了利益,甚至人在放纵本性的时候,会出现掠夺甚至危及社会的行为,而不是推动社会良性发展。但是人性可以通过教化从善,善是教育的结果。

2.人性本善。该人性假设认为,“人之初,性本善”,随着道德水平的提高,人性中善的一面也会不断增强。而人之所以本性变恶,是受到了外界环境的不良刺激或物欲的诱惑,只要能避免与恶的接触,通过实施“仁政”,以德服人,而不是以力服人,就能让人保持善的本性。

3.性无善恶。该人性假设认为,人生来只有求生存和生殖两种欲望,人性的从善与从恶是后天形成的。尽管该人性假设受到了批判,但也有诸多支持者,在中国主流的人性假设论中占据一席之地。该人性假设与性有善有恶论、性善恶混论有一个共同之处,均强调后天的习得、培养和熏陶。

(二)西方主要的人性假设

1.“经济人”假设。该人性假设的代表理论是X理论,认为人的本性是懒惰、享受和贪图,金钱利益才是激发人参与工作的源动力,否则人趋向于甚至千方百计少工作或者不工作,对组织目标不关心,甚至有的个人目标与组织目标相左。

2.“社会人”假设。该人性假设的代表理论是Y理论和人际关系理论,认为人是勤奋的,即使没有环境因素的诱导或者组织内的惩处或压力,人也会在工作上竭尽所能,努力完成组织目标。该人性假设还强调关系的重要性,利益是次要因素,人满足社交需求是生产效率的决定性因素。

3.“复杂人”假设。该人性假设的代表理论是超Y理论和需求层次论,认为人是复杂的,人的需求多种多样,因个体年龄、所处环境、心理状态、发展阶段、工作能力等不同而不同,因此人性并不是一成不变,而是错综复杂的。自我实现是人的需求的最高层次,自我实现的人能同时满足个人目标和组织目标。

总体来说,中西方的人性假设论随着时间推移而丰富发展,中西方对人性的认知也具有趋同性。中国的“人性本恶”与西方的“经济人”假设均强调“天然惰”;中国的“人性本善”与西方的“社会人”假设均强调“自然勤”;中国的“性无善恶”与西方的“复杂人”假设均强调后天而不是先天,权变、辩证识人性。

二、人性假设论与绩效管理

人性是管理学的基础,对人性的了解认知、对人性的管理运用,渗透在管理的各个环节,绩效管理亦与人性假设密不可分。绩效管理作为人力资源管理的核心模块之一,其目的是以提高员工绩效来提高组织绩效,从而实现组织目标或组织战略,绩效管理是实现组织目标的手段。德鲁克认为,先有目标、后有任务。目标由组织制订,任务由员工执行。组织期望员工在任务执行上达到高绩效,管理者不可或缺地要掌握员工的能力、动机和态度,而这恰恰与人性有关。因此,在不同的人性假设下,提高员工绩效的管理方法也不同。

从“人性本恶”和“经济人”假设来看,正是由于人性“天然惰”,只有经济刺激才会产生相应的行为。由于员工的“惰”的人性,导致员工的行为总是被动的,因此员工绩效的总和难以达成组织目标,必须通过组织的驱使、控制和监督。要实现员工绩效与组织目标的一致性,必须运用管理手段克服人性的“惰”,而这种管理手段是“法治”,即建立完善和严苛的管理制度,以奖勤罚懒,也就是“胡萝卜+大棒”的管理方式。在进行经济刺激的前提下,组织要对不遵守制度的员工进行惩处,同时也要加强对员工的教化和培训。

从“人性本善”与“社会人”假设来看,正是由于人性“自然勤”,在不再突出经济刺激的情形下,员工对组织的期待不取决于薪酬水平,组织支持、主管支持、领导-成员关系、组织文化、组织氛围等涉及到组织内各种关系的培养就显得尤为重要。由于员工“勤”的人性,管理手段应聚焦于宣传教育培训,将积极的组织意图传达到员工,转化为员工更加积极投入工作的进取心;给与一定的团队经济奖励和集体荣誉,而不是突出个人经济奖励和荣誉,提高员工的归属感和认同感,转化为员工共同努力奋斗的行动力;给与必要的员工心理关怀,营造和谐的劳动关系,转化为员工凝心聚力的催化剂。

从“性无善恶”与“复杂人”假设来看,人性本无好坏,追求自己利益最大化,抑或是追求更加和谐的人际关系,二者本身并无对错,只是不同的人所处的阶段不同,所表达的诉求也不尽相同。可以说,该人性假设下,并没有普遍适用的最佳管理手段,而是要针对不同的团队、不同的个人、不同的时间,根据组织意图,采取有针对性的管理手段,培养员工的专长和能力,激发员工在特定阶段的潜能,以期同时满足组织意图和个人诉求,实现组织目标和个人目标双赢。

迄今为止,学术界和社会并没有形成公认的或统一的现代人性管理理论。本文认同“性无善恶”与“复杂人”假设的总体观点,先天的人性并无善恶,人性在后天动态变化。在新时代中国特色社会主义道路、理论、制度、文化中,本文主张人性向善,而不是某单一的人性假设论。

三、人性假设对绩效管理的启示

管理,就是管人与理事的有机融合。不管人、只理事,绩效管理可能会陷入“人性本恶”或“经济人”假设中个人利益最大化的陷阱;只管人、不理事,绩效管理可能会陷入“人性本善”与“社会人”假设中关系第一、利益第二的陷阱;管好人、理好事,绩效管理则需要在“性无善恶”与“复杂人”假设中,寻求与组织目标和个人目标相匹配的管理实践。在人性向善的主张下,员工更具有创造力和责任感,组织具有更好的综合绩效。

(一)建立健全奖罚有度的绩效考核体系

组织寄托了组织自身、员工以及利益相关者的追求,最终要实现多方共赢的目标。共赢就是满足各方的最终诉求,一是要满足员工和利益相关方的利益和关系诉求,主要表现为“奖”;二是要限定员工和利益相关方的私欲,主要表现为“罚”。绩效考核体系中的“奖”,要充分考虑员工薪酬在内部公平性和外部竞争性,以在“物质奖励”和“精神奖励”之间取舍或偏向;绩效考核体系中的“罚”,是组织设置的“防线”。在人性向善主张中,需要善用“奖”的手段,并将这种机制逐步固化,使之稳定、持续、有效,而慎用“罚”的措施。

(二)利用绩效考核结果提高员工绩效

总体上,可以将员工的绩效考核结果分为两类,一是未达标,未达到组织期望,二是达标,达到组织预期。不同情形考核结果的运用,有着不同的提高员工绩效方式。

1.员工绩效不达标的原因,主要来自两个方面,一是主观思想上不想或不愿意,二是客观能力上不足。若出现前者主观问题之情形,在人性向善的主张下,管理者首要思考的问题是员工在思想上出了什么问题,探究这种问题来自于组织、员工个人,还是社会环境,并加以心理关怀,而不是首先考虑如何惩处员工。若出现后者客观问题之情形,除了常用的绩效沟通外,还要针对性开展培训培养,为员工搭建能力提升平台,提升员工工作能力,是组织和管理者的重点任务。对未达标员工的培训培养,在合法合规的前提下,可采用“周末”或“付费”或二者组合的方式开展,让员工珍视培训机会、不断提升能力。

2.员工绩效达标时,也要注意区分两种情形,一是员工非常努力才能实现绩效达标,二是员工轻而易举就实现绩效达标。若出现前者非常努力之情形,表明员工的能力基本发挥到最佳水平,需要通过组织文化等柔性管理手段,使之保持并继续努力提高当前的绩效水平。若出现轻而易举之情形,表明员工的潜能还没有得到完全激发,管理者要制订更有挑战性的任务、给与创新开展工作的机会、提供更多培训平台,让绩效达标转化为绩效优秀。对于有潜力实现更高绩效的员工,将更高层次的培训作为稀缺资源,视为对员工的“奖励”。

(三)打造文化软实力提高员工绩效

文化软实力就是战略硬实力。组织和管理者在提高员工绩效的着力点上,不应仅仅是考核体系的完善或绩效考核本身,在人性向善的主张下,还要以文化人,发挥文化的引领和指导作用,以提高员工绩效。文化是凝聚员工的粘合剂,在中国特色社会主义核心价值观指引下,奋斗的文化仍然是组织的主流文化,那么组织的绩效管理导向必须以奋斗为本,重在给予集体奖励,特别是给予集体荣誉,增强团队成员的归属感,引领团队共同奋斗,激励员工从“要我做事”向“我要做事”转变。

在人性向善主张下,只要组织内劳动关系和谐,如果组织的绩效考核体系科学合理、能为员工搭建足够的平台、给予更多的集体荣誉激励,员工绩效总有提高的空间,组织的综合绩效也将释放出更大的能量。这需要组织和管理者抓性人性,进行更多的管理思考,开展更多的管理实践。

参考文献:

[1]亚瑟·W.小舍曼 等.人力资源管理[M].东北财经大学出版社,2001.

[2]徐淑英, 李兰, 王辉 等.企业家对人性的看法、管理實践及与综合绩效的关系——2012·中国企业家成长与发展专题调查报告[J].管理世界,2012,(6):96-132.

[3]纪晓光,刘德权.管理哲学视域下的人性假设刍议[J].求是学刊,2017,44(5):51-57.

广州南方投资集团有限公司  李春庭


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2021/07/19

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